從某種角度來說，2008年令大多數(shù)的中國企業(yè)回歸理性。當然，這種回歸很大程度上帶有一種“被迫”的色彩。這一年的點點滴滴，仿佛一塊塊明礬，將水池中的雜質(zhì)沉淀到水底，顯露出清波碧浪的本色。

盡管看起來，這樣的清波碧浪缺少點絢爛的色澤，但終究更趨于純凈和美好；盡管尚有些寒涼寂寥，卻是一個令人清醒明白的溫度。

站在水池邊的人們，在這一年看多了悲歡與離合，蕭瑟與落寞。一葉落而天下知秋，這一年落下的敗蕊，又豈可用“一、二”記數(shù)？那些曾經(jīng)明艷的，如今因過于明艷而腐爛了去，最終只能化為泥土，從頭再來。

那些一貫埋頭謙遜著的，在這一輪的光景中，原本被遮擋的光彩終于得以展現(xiàn)，此時此景中的綻放令人著迷。

春日里，華成集團董事長沈鳳飛站在錢塘江邊，仰望那幢201米高的華成國際大廈——他自己的作品。這座45層的大廈采用獨特的鋼框架及鋼筋混凝土核心筒的混合結(jié)構(gòu)，是華成集團的扛鼎之作。

造高樓的夢想終于得以實現(xiàn)——這是他從兒時就有的夢。然而更重要的是，在這樣一個特殊的年份，這幢大樓成為華成集團實力的象征，以及沈鳳飛商業(yè)個性的體現(xiàn)。“造這幢大廈，我們用的全都是自有資金，沒有一分錢的借款、貸款。”沈鳳飛告訴《浙商》記者。

在危機四伏的2008年，華成集團一直奉行的穩(wěn)健的財務(wù)政策令其受益良多。目前，華成的總資產(chǎn)35億元，其中貸款僅有5億元。對于一家以建筑業(yè)起步，涉足房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)和金融業(yè)的綜合性企業(yè)集團而言，這樣優(yōu)良的資產(chǎn)狀況實屬少見。

沈鳳飛說著一口難懂的“蕭山普通話”，沒有受過正統(tǒng)教育，而語言問題竟然沒能成為他做生意的障礙。跟大多數(shù)蕭山老板一樣，沈鳳飛靠自己的勤奮起家，通過后天的不斷學(xué)習(xí)，成就了自己的商業(yè)個性。

穩(wěn)健個性掌控方向

如果回顧華成近幾年的投資狀況，我們會發(fā)現(xiàn)，從2006年12月份華成集團花2.7億元拿下一塊20畝的土地后，至今華成都沒有購買過新的土地。在前兩年市場一片火熱，大家爭“標王”、“地王”不亦樂乎的時候，沈鳳飛選擇了沉默。

“事實上，2007年的時候我就認為泡沫經(jīng)濟比較嚴重，宏觀調(diào)控可能會來了。”沈鳳飛從16歲開始經(jīng)營企業(yè)，如今已經(jīng)有30多年。“我可能理論上不如別人，但長于實踐。”沈鳳飛表示，這種來源于實踐的敏感令自己受益頗多。

從2007年開始，華成選擇了收縮戰(zhàn)線，很快回收了3個億的資金。集團許多高管還記得當時沈鳳飛的決定：“應(yīng)收賬款加速回籠，暫緩接收新的項目。建設(shè)公司這塊，少接房地產(chǎn)單子，多接國家基礎(chǔ)建設(shè)的大單。”

每個周一早晨8點，沈鳳飛總會召集管理層開例會。從2008年開始，例會上沈鳳飛強調(diào)得最多的一句話是：“我們現(xiàn)在做事業(yè)，第一要‘穩(wěn)’，第二也是‘穩(wěn)’，第三還是‘穩(wěn)’。”

在他看來，做生意一定要200%的穩(wěn)，不穩(wěn)的事情不能做。2008年下半年，不少人因為資金緊張急得團團轉(zhuǎn)的時候，沈鳳飛卻選擇提前把貸款還到了銀行里。

“現(xiàn)在考慮投資一個項目，我們起碼要開四次會，越是在這種情況下，腦子越是不能發(fā)熱。有些項目，哪怕現(xiàn)在看著有利潤，我們也不一定會投。”在項目選擇上，沈鳳飛有一個衡量的標準：“去年我投的項目起碼要能有30%的毛利率，而今年則最起碼要有15%。”他認為這個數(shù)字是在風險可控范圍內(nèi)的，只有達到這樣一個標準，這個項目才有可能最終獲利。

今年以來，幾乎每一天，華成投資部的人都會拿來一大疊厚厚的項目資料放在沈鳳飛的桌子上。而沈鳳飛一直堅持的投資原則，令他愈加趨于理性。

“我們的發(fā)展要穩(wěn)，而投資則要實。辦個企業(yè)是容易的，但是維護一個企業(yè)，讓企業(yè)年年獲得發(fā)展，卻是一件很困難的事，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。”

一個“穩(wěn)”，一個“實”，在宏觀環(huán)境撲朔迷離的時期，這兩個字成為華成的制勝法寶。“現(xiàn)在是現(xiàn)金為王，資產(chǎn)再大的企業(yè)，如果沒有現(xiàn)金流，就好像人體沒有血液一樣，是非常可怕的。”沈鳳飛說。

有了充足的現(xiàn)金流，華成才能夠每個月按時發(fā)放員工工資，才能夠在緊縮的時候提前還清銀行貸款，而這也正體現(xiàn)了一家企業(yè)的實力與誠信。

“員工的工資要按時發(fā)，只有這樣才能穩(wěn)定人心。銀行的貸款要及時還，否則銀行就會對企業(yè)實力有所懷疑。”沈鳳飛認為。

按照華成集團的實力，沈鳳飛今年能從銀行拿到至少7個億的貸款，但他只拿了5億。“這樣對企業(yè)更安全，我們也更踏實。”沈鳳飛說。在冒進與穩(wěn)健中，沈鳳飛選擇了后者。

“我這個人其實很保守，不然華成今天很可能已經(jīng)達到300億元的銷售收入了。當然，另外一種可能性則是已經(jīng)倒掉了。”沈鳳飛為自己一貫“保守”的商業(yè)個性感到欣慰。

目標管理激發(fā)動力

“他一直在努力，在改變，在進步。”談起自己的老總，華成集團旗下浙江世紀建材裝飾市場管理有限公司總經(jīng)理楊發(fā)根說。

2002年，華成集團籌建這個市場的時候，楊發(fā)根加盟擔任了第一任總經(jīng)理。不過，2004年，由于個人的原因，楊發(fā)根離開了華成。“等我2006年再次回來的時候，我發(fā)現(xiàn)華成有了很大的變化。”楊發(fā)根說。

他所說的“變化”，主要體現(xiàn)在過去華成集團里那種家族式管理的氛圍沒有了，沈鳳飛的眼光更高了，看得也更長遠。

“為了企業(yè)的發(fā)展，是需要有些轉(zhuǎn)變的，哪怕這些轉(zhuǎn)變很痛苦。”回憶起這段歷程，沈鳳飛說，“對人的信任如果說只存在于血親關(guān)系上，那么在管理上就會難以超越。在華成，如果是我的家人，我對他們的要求會更高，工作時會不斷地督促、教育他們，對他們的愛也只能放在心底。”

沈鳳飛表示，華成集團已具備一定規(guī)模，適時地引入職業(yè)經(jīng)理機制，從長遠看，是實現(xiàn)企業(yè)從家族制模式向社會化的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)；從短期看，是迅速提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高市場競爭力的有效途徑。“華成用人之道首先在于德、其次在于才，只要是德才兼?zhèn)湔叨伎梢缘玫饺斡煤吞嵘！?/span>

“現(xiàn)在，各個部門職能清晰，集團公司搭好架子，與下面的企業(yè)能實現(xiàn)規(guī)范的對接。董事長不用再去操心那些瑣碎的事情，可以把更多的精力放在集團發(fā)展的大方向上。”楊發(fā)根告訴《浙商》記者。這種明確的職能區(qū)分讓他覺得在華成干得很舒坦，“作為企業(yè)領(lǐng)袖就應(yīng)該追求結(jié)果，而不要拘泥于過程。”楊發(fā)根說。

如今，完成了自我蛻變的沈鳳飛很少到下面的子公司“視察”工作。有些子公司的員工甚至一年難得見到一兩回自己的董事長。而實行了目標責任制考核后，沈鳳飛也學(xué)會了如何“偷懶”。

“定目標，11個子公司的總經(jīng)理上得去，也下得來，執(zhí)行起來絕不留情面。”沈鳳飛說。這種制度令下面的公司老總們個個倍感壓力。

“這種壓力肯定是應(yīng)該有的，所以我們常常提一種‘螞蟥精神’，要能鉆進去，深入到行業(yè)里。”浙江華成鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司總經(jīng)理盧凱說。

不過，在給予壓力的同時，沈鳳飛也給予管理團隊相當豐厚的回報，而這足以成為各位老總們努力的動力。“我們一般不用股權(quán)激勵，而是采取高獎金政策。打個比方，如果一個子公司老總今年超額完成了任務(wù)，那么超出部分的20％作為他個人的獎金。”沈鳳飛告訴《浙商》記者。

“老總對我們也非常關(guān)心，管理非常人性化。”沈鳳飛曾經(jīng)對楊發(fā)根說的一句話令他感動至今，“有一次，他問起我母親的身體，要我多抽空陪陪她。當時他對我說，‘你的母親也是我的母親’，令我非常感動。”

如果熟悉沈鳳飛的為人，會知道他這番話語絕不是矯揉造作。盡管身價幾十億，沈鳳飛卻從不愿意顯得自己比別人“特殊”。

一次，沈鳳飛參加企業(yè)家活動，由于飛機晚點，機場安排老總們到貴賓室休息。唯獨沈鳳飛，留下來跟身邊的工作人員待在一起，跟大家一樣吃最簡單的盒飯。

有了壓力和動力，也有了施展手腳的空間，如今華成集團旗下的子公司老總們，都把企業(yè)當成自己的，旗下的各個企業(yè)充分顯示出各自的活力。

家在杭州的楊發(fā)根，盡管回一趟家只要半個小時，但他仍然選擇住在企業(yè)里，每個周六回家一次。在許多個夜晚，楊發(fā)根都打著手電筒在市場里巡夜，逢年過節(jié)，留守的也總是他。“沈董常常跟我們交流想法，我也很愿意跟他一起實現(xiàn)他的夢想。”楊發(fā)根說。

“華成從以前一個家族味道很濃的企業(yè)，漸漸變得規(guī)范了，如今正朝著打造百年華成的方向努力。在我看來，在華成個人價值能得到體現(xiàn)，我把華成的事業(yè)也當成自己的事業(yè)去做，這也是我之所以在離開后又回來，并且最終選擇留下來的很重要的原因。”楊發(fā)根表示。

沈鳳飛深知加強對子公司的管理并非體現(xiàn)在對子公司大小事務(wù)的“控制”上，而是通過財務(wù)監(jiān)督加強對子公司的風險管理。

“我們所有的子公司，如果發(fā)展中需要資金，只能到集團借。不能自己找銀行，也不能與其它子公司相互拆借。”沈鳳飛介紹。他表示，在這一方面，他管理得非常嚴格。“只有集團才能向銀行貸款，這個口子我們把得很嚴。”

在整個管理中，沈鳳飛的穩(wěn)健個性與旗下子公司的充沛活力形成極好的互補。大的方向沈鳳飛掌舵，而基層則提供了企業(yè)發(fā)展的強勁動力，華成這條大船，正沿著一條美妙的路線駛向遠方。

多元軌跡百年戰(zhàn)略

華成是一家怎樣的企業(yè)？它正在沿著一條怎樣的軌跡發(fā)展？

以建筑業(yè)起家的沈鳳飛，顯然并不滿足于實業(yè)。早在2006年12月18日，沈鳳飛就以每股3.95元的溢價收購杭州市商業(yè)銀行500萬股的股權(quán)，成為其股東之一，這件事顯露出了沈鳳飛進軍資本市場的想法。

如今，盡管杭州市商業(yè)銀行上市之路并不順利，但并未影響沈鳳飛繼續(xù)投資銀行業(yè)的信心。“對于參股銀行能否上市，我們雖然不能掌控，但只要銀行業(yè)經(jīng)營效益可觀，對于我們一級市場的分紅收益依然是不錯的。”沈鳳飛表示。

作為改革開放后的第一代企業(yè)家，沈鳳飛傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)思想開始逐步轉(zhuǎn)變，他正嘗試借助資本的力量，實現(xiàn)企業(yè)的第二次變革與飛躍。

“通過這些年的歷練，我深刻地認識到，資金只有成為資本才有了價值，才能產(chǎn)生效益。”沈鳳飛認為。

而另一方面，在他看來，投資銀行、入股銀行是較為穩(wěn)健和可控的投資舉措。與銀行系統(tǒng)保持密切的關(guān)系，對于企業(yè)的發(fā)展、投融資的運作等都有著非常積極的意義。

今年，他又有意向進行銀行股的收購，為此，沈鳳飛稱自己已經(jīng)準備了3個億的資金。“對我們來說，今年的收購成本是很低的，有很多機會，尤其是前三季度。”沈鳳飛說。一切似乎胸有成竹。

“今后，我們還將在證券一級、二級市場進行投資，并時刻關(guān)注高端理財產(chǎn)品。另外，我們還投資了藍石基金，預(yù)計2009年底將實現(xiàn)較為可觀的收益。”沈鳳飛表示。

當然，雖然進軍資本市場的意愿鮮明，但在沈鳳飛心目中，實業(yè)仍然是事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

“我們的主業(yè)有五塊。其一是建筑業(yè)，在未來，我們計劃要做到20－25億；其二是化工業(yè)，也就是我們的有機硅；其三才是金融業(yè)，投資理財；其四是房地產(chǎn)；最后就是市場物流”沈鳳飛介紹。

華成集團從2008年開始，已經(jīng)完全實現(xiàn)了自己施工，走上了規(guī)范發(fā)展的道路。“在建筑業(yè)，一直以來存在掛靠之風，這種風氣對行業(yè)的損害很大。”沈鳳飛告訴《浙商》記者。而這，正是華成所摒棄的。

建筑業(yè)總量大，但是利潤相對比較薄，凈利潤率大概只有3－5％左右。但對于沈鳳飛而言，建筑業(yè)既是華成的立足之本，也是不可忽視的社會責任——在建筑業(yè)一塊，華成可以解決15000個就業(yè)崗位。“這一塊我們得做，而且要越做越好，越做越規(guī)范，達到上市的要求。只要我們規(guī)范化運作，加強成本意識，這一塊的利潤率雖然微薄一點，但仍有發(fā)展的空間。”沈鳳飛說。

而在鋼結(jié)構(gòu)方面，沈鳳飛的目標是鎖定高層建筑這個細分領(lǐng)域，打出自己的品牌。“從某種意義上來說，當時造杭城第一鋼結(jié)構(gòu)高樓華成國際大廈，就是對華成實力的一種證明，也是對華成鋼結(jié)構(gòu)品牌的一種鍛造。”

華成從2004年開始進入有機硅行業(yè)。有機硅是一種應(yīng)用范圍非常廣泛的產(chǎn)品，它不僅作為航空、尖端技術(shù)和軍事技術(shù)部門的特種材料使用，而且也廣泛地應(yīng)用于建筑、汽車、電子、醫(yī)療等方面。在過去，我國有機硅大量依賴進口。“不是說不能生產(chǎn)，而是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品達不到高質(zhì)量的要求。”沈鳳飛說。

在自己造房子的過程中，沈鳳飛發(fā)現(xiàn)了有機硅的市場。如果能自己研發(fā)、生產(chǎn)高質(zhì)量的有機硅，建筑成本會獲得很大的縮減。

如今，華成自己研發(fā)、生產(chǎn)的有機硅產(chǎn)品已經(jīng)贏得了廣闊的市場。跟進口產(chǎn)品相比，具有價格便宜、質(zhì)量可靠的特點。“從價格上來說，我們幾乎只需要進口產(chǎn)品的一半，但由于產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，我們的凈利潤仍可以達到30％左右。”沈鳳飛介紹道。

一方面是發(fā)展實業(yè)，一方面是資本運作，沈鳳飛的華成集團伸展開有力的雙翼，正欲打造一段百年傳奇。

沈鳳飛基本面

企業(yè)名稱：浙江華成控股集團有限公司

2008年產(chǎn)值：35億元

產(chǎn)業(yè)：建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、化工業(yè)、金融業(yè)

現(xiàn)有員工人數(shù)：15000多人

所獲榮譽：多次被評為市優(yōu)秀黨員、市勞動模范、人大工作積極分子、省優(yōu)秀建筑企業(yè)經(jīng)理等

個人愛好：爬山

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最奢侈的消費：

人生格言：

第二部分

在華成內(nèi)部，員工們都戲稱沈鳳飛秘書辦公室為集團的“黃埔軍校”。從2005年開始，從這間辦公室中，先后走出了5位公司高管。

沈鳳飛和他的五任秘書

本刊記者 蘇旭

26歲那年，盧凱成為浙江華成鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司的總經(jīng)理。那一年，盧凱剛剛離開學(xué)校僅一年，進華成不過半年時間。

也許，他也沒有想到，自己的職業(yè)生涯會在華成如此迅速地呈現(xiàn)出這樣的絢爛色彩。

盧凱是沈鳳飛的第三任秘書。在華成集團，一個非常有意思的現(xiàn)象是：沈鳳飛歷任秘書最終都走上了高層管理者的崗位。以至于在華成內(nèi)部，員工們都戲稱沈鳳飛秘書辦公室為集團的“黃埔軍校”。從2005年開始，從這間辦公室中，先后走出了5位公司高管。

在任職董事長秘書期間，盧凱每天必須要在早晨7點鐘之前到辦公室開始一天的工作，而下班回家則要到晚上6點之后了。“因為老總的作息時間就是這樣的，他是一個非常勤奮的人，所以身為他的秘書，首先就要勤奮。”盧凱回憶。

在華成，身為董事長秘書，不僅要負責各類會議的籌備工作，組織起草各種文件、議程，督促檢查管理層貫徹執(zhí)行情況；還要參與對董事會提出的問題進行調(diào)查、協(xié)調(diào)和處理，參與董事會對項目的調(diào)研和撰寫可行性報告書的工作；更要協(xié)助董事長處理日常事務(wù)和掌握企業(yè)狀況，定期系統(tǒng)地向董事長提供信息和工作建議,并協(xié)助董事長協(xié)調(diào)集團各個成員公司工作等等。

“所以這是一個非常特殊的職位，進入這個崗位本身就是經(jīng)過層層嚴格篩選的，不論是學(xué)歷還是能力都必須要是同輩中的佼佼者。”沈鳳飛告訴《浙商》記者，“這些年輕人有的是理論上的知識，而我有的是實戰(zhàn)經(jīng)驗，讓他們在我身邊接受教育就能更快地上手。”

由此可見，沈鳳飛一直就在有意地培養(yǎng)自己身邊的人，尤其是他的秘書，一旦時機成熟，他就把這些年輕人委派到子公司或基層任高層管理職位，獨當一面。

“每個人的專長和能力都不同，在我身邊待多久那還得看各自的條件。如果能較快融入工作，那自然就早點安排去基層發(fā)揮作用；如果融入得比較慢,則要待在我身邊多教導(dǎo)些時日。我們就是要成熟一個委派一個，最終組建起華成一支強大的生力軍。”沈鳳飛解釋。

“其實我還不算是華成集團任總經(jīng)理時年紀最輕的，”盧凱告訴《浙商》記者，“前任華成建設(shè)公司總經(jīng)理石磊，上任的時候年僅24歲！”

翻開華成集團的人才檔案會發(fā)現(xiàn)，在華成集團的管理層中，30歲以下有16人，30-35歲的有35人。顯然，這是一個非常年輕的團隊。

“老總在用人方面絕對是不拘一格的，他尤其喜歡大膽啟用新人，他自己當年也是27歲就當總經(jīng)理，所以他一直希望年輕人有種勇于闖蕩的精神。”盧凱說。

對此，沈鳳飛也表示：“對于用人方面我始終信奉‘疑人勿用，用人勿疑’的宗旨。用了這些年輕人我就絕對相信他們有能力可以干好，他們帶給華成的將是無限活力和創(chuàng)造力。在市場經(jīng)濟大潮中這些年輕的總經(jīng)理們就像是船帆勇往直前，而我就像是舵手，時刻要保持清醒冷靜。要讓華成這條大船持續(xù)向前，動力和航向都是必不可少的條件。”

2007年盧凱成為華成鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司總經(jīng)理的時候，企業(yè)年產(chǎn)值3000萬。上任后，盧凱顯露出年輕人的銳氣和果斷，他從成本控制入手，首先縮減行政成本，將公司的行政人員縮減1/4。

而另一方面，在承接集團華成國際大廈項目的同時，華成鋼結(jié)構(gòu)嘗試向外出擊，拓展外省業(yè)務(wù)。內(nèi)外并舉的措施使得華成鋼結(jié)構(gòu)近幾年每年都以產(chǎn)值遞增50％的速度發(fā)展，如今產(chǎn)值已經(jīng)超過1億元人民幣。

“在老總身邊待過，對他的管理方式和目標等心中更清楚，對他的想法的執(zhí)行也會更好。”盧凱認為。

在沈鳳飛心中，一直有個百年華成的夢想，而這個夢想最終還是靠人來實現(xiàn)。對此，沈鳳飛認為，“企業(yè)的傳承就是人的傳承，要做百年企業(yè)必先要做到以老帶少，老者有其實戰(zhàn)經(jīng)驗，年輕者有其沖勁，這樣的結(jié)合會更穩(wěn)健。”

附：沈鳳飛歷任秘書的職業(yè)經(jīng)歷

第一任秘書：石磊，1982年生，北京大學(xué)本科畢業(yè)，2005年到華成，擔任董事長秘書職務(wù)，2年后任華成建設(shè)公司總經(jīng)理，后因業(yè)務(wù)拓展需要，調(diào)任上海辦事處主任。

第二任秘書：郭顯聰，1978年生，本科畢業(yè)，銀行工作8年，2007年擔任董事長秘書職務(wù)，半年后任華成有機硅總經(jīng)理至今。

第三任秘書：盧凱，1980年生，浙江大學(xué)碩士研究生畢業(yè)，2007年下半年擔任董事長秘書職務(wù)，5個月后任華成鋼結(jié)構(gòu)總經(jīng)理至今。

第四任秘書：李凱，1983年生，浙江大學(xué)城市學(xué)院本科畢業(yè)，2008年擔任董事長秘書職務(wù)，1年后任北京辦事處副主任至今。

第五任秘書：李東錦， 1979年生，本科畢業(yè)，2008年下半年擔任秘書，6個月后任華成集團投資部經(jīng)理至今。